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LA ENTREVISTA DE PILAR TAMAYO

Rafael Juan: "Si dejamos de tirarnos piedras y trabajamos juntos, volveremos a crecer"

Pilar Tamayo 2016-11-11
Rafael Juan

Más de 300 millones de facturación, 140.000 toneladas de dulce en 40 países y 2.200 empleados. Son los números que dirige Rafael Juan, gandiense y consejero delegado de Dulcesol, el amo de la bollería industrial española. Sitúa las claves para la supervivencia empresarial: evitar la financiación bancaria e implantar la innovación en todas las fases de la producción. Presume de sus nuevos productos con algas de agua dulce y frutas biológicas, sin abandonar el camino que trazaron sus padres en los años 50: el pan sigue representando el 20% de su facturación anual. Enganchado al Twitter, donde fomenta el networking y fomenta la transparencia, defiende las decisiones colegiadas y no unipersonales. Apuesta por trabajadores polivalentes que aúnen formación universitaria y capacidad de hablar en público. Confía en la industria y la agricultura como motores de la recuperación económica valenciana en una senda que será lenta pero segura: "Si dejamos de tirarnos piedras y trabajamos juntos, volveremos a crecer". Y exige para su comarca, La Safor, doble línea ferroviaria entre Gandia y Valencia y gratuidad de la AP-7.

 

¿El efecto Trump será de tanto calado como se espera?

Su victoria genera incertidumbre porque ha perdido la candidata que representa la normalidad. Cuando una persona se manifiesta de forma aparentemente xenófoba, produce inestabilidad aunque de sus primeras palabras se deduce más moderación y quiero suponer que así será su gobierno.

 

¿Este tipo de acontecimientos inesperados demuestra que no estamos calibrando los cambios sociales?

No me dedico a la Política ni pienso hacerlo pero es verdad que hemos vivido unos años en que la Administración estaba desconectada de la realidad y lo están pagando los partidos tradicionales que deben reinvertarse. La ciudadanía reclama más cercanía, igual que a las empresas , que nos hemos convertido en organizaciones más planas donde las decisiones se toman desde más abajo.

 

¿Qué separa al éxito del fracaso?

Las empresas que hemos sobrevivido a la época turbulenta desde el estallido de la burbuja inmobiliaria estábamos menos apalancadas y con un modelo de negocio menos anticuado. En el caso de Dulcesol, en el mercado de gran consumo, no hemos registrado una crisis en sí pero no somos ajenos a las demandas cada vez más exigentes en materia de Salud y Transparencia. Nuestros clientes continúan pidiéndonos que vendamos más barato. Dulcesol se ha adaptado muy bien gracias a la plantilla, que ha entendido el problema. También es verdad que desde los inicios siempre hemos estado autofinanciados. Mis padres ya decidieron en los años 50 que nunca había que gastar más de lo disponible y con esta cultura, no nos afectó la crisis financiera.

 

¿En qué se diferencia la Dulcesol de los años 50 de la actual?

 Continuamos siendo una empresa familiar, ahora con la segunda generación. La inició mi padre junto con dos panaderos de Villalonga cuando había una situación de monopolio del pan y se aprovechó la economía de escala. Lo importante era producir con un coste bajo. Cuando terminó el monopolio, atravesamos problemas de financiación para adaptarnos a los cambios con la entrada en la bollería. Empezamos fabricando pan y 60 años después, sigue siendo nuestra actividad más importante con un 20% en nuestra facturación, aunque abordamos mercados internacionales con productos con más vida. De esta forma, no tenemos el riesgo concentrado en un solo país.


¿Es difícil mantener el equilibrio en una empresa familiar?

Familiar y no familiar. La gestión no es fácil y obliga a aprender todos los días. A veces hago una comparación sencilla: si uno va a conducir un camión, se le exige un carnet determinado, igual que si va a pilotar un avión. En una empresa, ocurre exactamente lo mismo y todas las personas no están preparadas porque se requieren unos conocimientos y una experiencia contrastada. Si yo mañana me pongo a pilotar un avión, el castañazo está asegurado y eso mismo sucede en la empresa aunque no haya ninguna entidad que certifique la destreza. Nosotros hemos desarrollado los comités de dirección, los consejos de administración o de familia para profesionalizar. Es cuestión de seleccionar el mejor líder y buenos profesionales en todas las parcelas para agilizar la gestión que cada día es menos cosa de uno solo sino compartida. Las decisiones se deben tomar en grupo y no individualmente. Uno porque sea miembro de una familia o heredero no está capacitado per se para pilotar una marca. Es la generación precedente la que tiene que establecer las bases que faciliten la transición generacional.

 

 

¿La bollería industrial es el lobo?

El mercado cada vez demanda productos más saludables. Hace seis o siete años suprimimos todas las grasas hidrogenadas de los productos, lo que nos obligó a cambiar íntegramente los procesos de producción. También hemos reducido el contenido en azúcar y hemos sustitutido los colorantes artificiales por naturales. En esta línea innovadora, acabamos de lanzar una línea de bollería con algas de agua dulce y hemos abarcado otros sectores de alimentación infantil con una nueva gama a base de frutas, con productos biológicos.

 

¿Cuánto invierten en el famoso I D I?

No lo podemos cuantificar porque lo que intentamos es que nuestra organización como tal sea innovadora. No inventamos sino que llevamos productos de la pastelería tradicional a la industrial pero transformamos la tecnología del proceso. En los últimos años habremos invertido más de 150 millones en nuestras plantas de fabricación. La innovación debe ser diaria con una mejora continua. Intentamos que el mayor número de empleados posible apliquen su talento dentro de la organización porque mejor nos irá a todos.

 

¿Es rentable la dualidad marca propia-marca blanca?

En los años 90 aparecieron las marcas de gran distribución, que nosotros vimos como una oportunidad y no como una amenaza. Nosotros elaborábamos productos de calidad a un precio competitivo y vimos cómo en los lineales aparecían los de gran distribución en posición preferente y aún más baratos. Si perdiéramos dinero con la marca blanca, ya habríamos desaparecido porque supone un 60% en nuestro volumen.

 

¿Se puede dormir con 2.200 empleados a las espaldas?

 Son nuestra mayor responsabilidad. Tenemos que ser capaces de mantener el empleo buscando mercados para seguir creciendo.

 

¿Los sueldos son muy bajos?

El nivel salarial no es el que era pero no es precisamente por la industria porque en nuestro convenio no se ha reducido sino que ha subido ligeramente. También es verdad que ha habido deflación y, por tanto, se ha mantenido el poder adquisitivo. Durante unos años había quizás unos sueldos insostenibles para los equipos directivos.

 

¿Seremos capaces de reducir el paro?

En La Safor, la industria ha perdido su poder protagonista por muchos factores: la deslocalización a países asiáticos y la inversión desviada a productos inmobiliarios y financieros que daban más rentabilidad. Hemos de volver a nuestros inicios, buscando un modelo basado en la industria y la agricultura. El proceso es lento pero necesario, con un hándicap añadido porque la aparición de la robótica está trastocando aún más el modelo. A la revolución hay que adaptarse sí o sí. Vivimos una época muy turbulenta que requiere un sobreesfuerzo a las administraciones públicas: vemos cómo el PIB crece a buen ritmo pero no se traduce en creación de puestos de trabajo.

 

¿Está perdida la batalla de la mano de obra?

No. Nuestras condiciones no se dan en otros países. En el norte, los niveles salariales son más elevados, lo que nos convierte en más competitivos. Nuestras infraestructuras son punteras. En París o en Nueva York he visto atascos que no veo en ninguna ciudad española. La presión del yihadismo también nos beneficia en sectores tan importantes como el turístico. Hay que dejar de tirarse piedras, trabajar juntos y aprovechar estas ventajas para crecer en industria y en turismo.

 

La revolución también ha llegado a la dirección.

Soy autodidacta y las redes sociales es un mundo que me apasiona. El liderazgo debe estar vinculado a la transparencia y a generar conexiones. El líder del futuro ha de aprovechar las redes sociales para dar visibilidad a sus productos y conocer mejor a sus propios empleados. Es como si vas a la guerra y no usas un tipo de armamento porque tu conciencia no te lo permite… entonces le estás dando ventaja al contrincante. Los clientes quieren conocer quién está detrás de un producto. Poner cara tiene una ventaja adicional porque aumenta la credibilidad de las organizaciones.


¿Están cambiando también las pautas de contratación y ya no se valora tanto la formación universitaria?

Hay competencias técnicas indispensables que proporciona la Universidad y que sería impensable que asumiera la empresa. Ahora bien, eso no es todo y es fundamental saber hablar en público o hacer networking para dirigir equipos y son tan importantes como las habilidades técnicas. Cada vez buscamos personas más polivalentes.

 

Dice Juan Roig que el cliente es el jefe. ¿Es así?

La palabra jefe no me gusta mucho y no quiero contradecir a Juan Roig que, sin duda, es el mejor empresario valenciano y probablemente español. Lo que sí está claro es que la orientación al cliente obliga a adaptar toda la estructura constantemente.

 

¿Las organizaciones empresariales representan de verdad a los motores económicos?

Puedo hablar  de las que conozco, en La Safor y en la Comunitat Valenciana, donde se ha vivido de los fondos públicos y eso desorientó. Buscaban proyectos para lograr financiación pública y se habían olvidado los clientes que somos las empresas. Ahora esta situación ha cambiado y nos representan ante los políticos. No puede ser de otra manera. Debemos potenciarlas porque generan espacios de resolución de problemas comunes.

 

¿Qué le falta a su comarca?

España es un territorio privilegiado por seguridad, infraestructuras, educación y consolidación de la democracia. Sin embargo, en La Safor tenemos un déficit enorme respecto a otros territorios con los que competimos. Tenemos los mismos medios que hace 30 años con una única autopista de peaje sin salidas adecuadas ni en Gandia ni en Oliva; la circunvalación de Gandia no se hizo en doble carril; el ferrocarril a Valencia carece de doble vía y es muy lento, hasta el punto que será más rápido ir de Alicante a Castellón que de Gandia a Valencia.

 

¿Hay que liberalizar la AP-7?

Lógicamente sí, para igualar la competitividad con las comarcas del interior. Me resulta difícil de explicar que no se haya hecho ya y es porque ha faltado voluntad. Hemos padecido el centralismo de Madrid aunque somos un territorio donde vivimos 200.000 personas, paradójicamente muy queridas por los madrileños. 

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